Warum gelingt es nur wenigen Unternehmen, sich substanziell zu differenzieren? —

von Bastian Schneider
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Das Fundament von nachhaltig wirtschaftlichem Erfolg ist die Differenz zum Wettbewerb. Kunden begeistern sich bekanntlich immer nur für das Besondere. Nur das Einzigartige zieht sie an, animiert zum Kauf und veranlasst dazu, wiederzukommen bzw. erneut zu kaufen. Der Kern einer guten Strategie ist es deshalb auch, eindeutige Unterscheidungsmerkmale zu entwickeln und zu reproduzieren, die für die Kunden relevant sind. Als Leitmaxime gilt: Unterscheide dich oder geh unter! An den Universitäten und in der wissenschaftlichen Forschung gehört diese Erkenntnis längst zum Allgemeingut.

Big differenzierung

Ihr Transfer in die Praxis der Unternehmensführung gelingt aber nur bedingt. Nur wenige Unternehmen schaffen es, sich durch eindeutige Einzigartigkeiten hervorzutun und sich aus Sicht ihrer Kunden von ihren Konkurrenten deutlich abzugrenzen.

Unternehmen, die im täglichen Verdrängungswettbewerb um die Gunst der Kunden konkurrieren, werden sich tendenziell sogar immer ähnlicher! Schaut man genau hin, lässt sich dieser Angleichungsprozess in vielen relevanten Leistungsdimensionen feststellen, die man eigentlich zur Differenzierung mobilisieren könnte, z.B.:

  1. Im Angebotsspektrum, wo viele Unternehmen immer mehr dazu übergehen, möglichst alle Kategorien und potenziell neuen Kategorien abzudecken, die auch von den Wettbewerbern erschlossen werden.
  2. Bei den Leistungswerten der Produkte und Services, die sich in extremen Fällen nur noch durch den daraufstehenden Namen voneinander unterscheiden lassen.
  3. In den Werbeaussagen, die oft nur auf unspezifische Art und Weise mit generischen Motiven zu emotionalisieren versuchen oder sehr oberflächlich bleiben, wie zum Beispiel «Innovation aus Tradition» oder «Leistung aus Leidenschaft».
  4. Im Preis, bei dem man sich immer mehr auf vermeintlich existierende Preisschwellen einschwingt – und damit die Austauschbarkeit mit der Konkurrenz auch im Wert zum Ausdruck bringt.
  5. Im visuellen Auftritt, bei dem man sich scheinbar unbewusst auf einheitliche Gestaltungsmuster, -elemente und Bildwelten geeinigt hat.
  6. Im Verhalten und Auftreten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden; ob in der Service-Hotline, in der Beratung oder im Vertrieb.
  7. In der Distribution, wo nur wenige Marken wirklich eigene Wege gehen und sich konsequent gegen Kanäle entscheiden, in denen die Markenanforderungen nicht erfüllt werden können.
  8. An den Verkaufs-Punkten, an denen die Produkte einer Marke meist in Kategorien fragmentiert, dafür eng zusammen mit Wettbewerbern und Handels-Marken präsentiert werden.

 

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Wie kommt es dazu?

Auf der Suche nach den Gründen für die fehlende Differenzierung vieler Unternehmen haben wir einen zerstörerischen Mechanismus identifiziert, der meist unentdeckt im Hintergrund abläuft. Die Unternehmensführung wird heute immer stärker geprägt von zwei Programmen: Der externen Marktorientierung sowie der internen Effizienzsteigerung. Zwischen diesen hin und her oszillierend, wird versucht, das eigene Geschäft zu optimieren. Die für den geschäftlichen Erfolg ursächlichen Differenzierungsmerkmale werden dabei sukzessive aufgerieben:

 

Die Gefahr in der Marktorientierung

Die Marktorientierung ist an sich eine sehr positive Sache. Denn ihr Ziel ist, dass sich ein Unternehmen möglichst nah an den Bedürfnissen seiner Kunden ausrichtet und so maximal relevante Leistungen anbieten kann. Unsere Erfahrung ist jedoch, dass die Marktorientierung in vielen Unternehmen vom Mittel der Zielerreichung zum Ziel selber geworden ist und sich die Organisation zu einseitig und unkritisch marktorientiert aufgestellt hat.

Die Folge ist eine immer kurzfristigere Ausrichtung an den per Marktforschung erfassbaren Bedürfnissen und Wünschen der Kunden, den neuen Aktivitäten der Wettbewerber sowie den vielen Trends der Branche. Eine Bewertung, ob all dies im Sinne der eigenen Positionierung, Strategie und Fähigkeiten ist und ob ausreichend Nachhaltigkeit gewährleistet ist, kommt oft zu kurz.

Wir haben vielfach beobachtet, dass Marktinformationen ungefiltert und ohne kritische Selbstbewertung zu direkten Entscheidungsparametern gemacht werden. Das Unternehmen wird in seinem Handeln zunehmend von aussen fremdbestimmt. Man beschränkt sich auf das Reagieren. Ein eigener, aktiver Bewegungsmoment geht verloren. Unter hohem Umsatz- und Wachstumsdruck wird das Sortiment breiter. Neue Kategorien werden erschlossen, ohne dass dabei noch eindeutige Unterscheidungsmerkmale dargestellt werden können.

Da alle Wettbewerber auf ähnliche Weise ihre Entscheidungen auf Basis sehr ähnlicher Informationen treffen, führt dies in letzter Konsequenz dazu, dass sie vergleichbare, nur noch schwer differenzierbare Angebote schaffen.

 

Die Gefahr in der Effizienzsteigerung

Auch die Effizienzsteigerung ist an sich eine wichtige Unternehmensaktivität, die zur wirtschaftlichen Realisierung konkurrenzfähiger Preise unerlässlich ist.

In einigen Unternehmen ist das pure Kostensenken jedoch zu einem alles bestimmenden, nicht länger hinterfragten Programm geworden. Derart automatisiert führt es dazu, dass mit den Kosten auch wertvolle Qualitäten und differenzierende Leistungsspitzen abgebaut werden, die das Unternehmen aus Kundensicht zu etwas Besonderem gemacht haben. Die Konsequenz davon: Auf kurz oder lang sinkt die Zahlungsbereitschaft der Kunden; der Abverkauf der Produkte und Services gerät ins Stocken.

Ein Manager sagte uns gegenüber zum Beispiel einmal: «Die Produktion der beiden (in Qualität und Preisstellung sehr unterschiedlichen) Marken legen wir zusammen. Wir müssen ja wirtschaftlich denken!» Was er eigentlich meinte, war: «Wir wollen die Kosten senken!» Er hatte «Wirtschaftlichkeit» automatisch mit «Kostensenken» gleichgesetzt und übersehen, dass die Kosten eigentlich als Ursachen hinter den Erlösen stehen und erst durch die Verbindung beider Seiten wirtschaftliches Handeln entsteht.

 

Die Folge: Schleichender Verlust der Wettbewerbskraft

Durch viel zu unreflektierte Marktorientierung und durch bedingungslose Effizienzsteigerung werden Fakten geschaffen, durch die die Wettbewerbskraft eines Unternehmens empfindlich eingeschränkt wird.

Beide lösen wiederum massiven Handlungsdruck auf der jeweiligen Gegenseite aus: Die Marktseite versucht, das im Kosten-optimierten Angebot ausbleibende Wachstum durch neue Produkte in neuen Kategorien zu kompensieren. Die Kostenseite versucht, die schwindende Durchsetzungskraft der Produkte wiederum durch geringere Kosten wettzumachen. Das Unternehmen gerät in eine sich selbst verstärkende negative Spirale aus Marktanpassung und Kostensenkung, in der die Differenzierungskräfte schrittweise immer weiter abgebaut werden.

Kommt es zu signifikanten Leistungsverlusten – meist nicht abrupt, sondern eher schleichend über die Zeit – steht das Unternehmen zunehmend mit stumpferen Waffen im Wettbewerb. Kunden und Händler reagieren mit Enttäuschung auf die Angebote des Hauses. Das bleibt nicht ohne Spuren im Management. Das Selbstbewusstsein der handelnden Personen erhält Risse. Die Perspektive verändert sich, aus der Entscheidungen getroffen werden: Man orientiert sich noch stärker am Wettbewerb. Man ist noch weniger kritisch im Rahmen weiterer Abbaumassnahmen. «Wir können ja nicht in Schönheit sterben», heisst es dann oft.

Das zum typischen Mantra vieler Agenturen gewordene: «Eure Leistungen sind austauschbar, deshalb könnt ihr euch nur noch in der Kommunikation differenzieren», wirkt dabei als zusätzliche Bestätigung auf dem Weg in die falsche Richtung. Anstatt substanzielle Unterscheidungsmerkmale zu entwickeln, fokussiert man sich immer stärker auf eine reine Inszenierung des vermeintlich Besonderen. Und das bleibt Kunden, Händlern und Publikum nicht ewig verborgen. Das einmal aufgebaute Vertrauen in das Unternehmen schwindet. Der Ruf leidet.

 

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Was kann man dagegen machen?

Diese Abrüstungsspirale kann ein Unternehmen an beiden Polen unterbrechen: Vor dem Cost-Cutting sollte man sich sehr viel bewusster machen, welche Differenzierungsmerkmale für das Geschäft relevant sind und welche das Potenzial haben, für die Zukunft mobilisiert anstatt neutralisiert zu werden. Bei der Ausrichtung auf die Marktbedürfnisse sollte man mit mehr Selbstbewusstsein und Selbstverständnis eine deutlich kritischere Haltung gegenüber Marktforschungsdaten, Wettbewerbsaktivitäten und Trends aufbauen. Vor allem sollte man nicht versuchen, es allen irgendwie recht machen zu wollen.

Aber wie entwickelt man die dazu jeweils erforderliche Kritikfähigkeit und Haltung? Grundvoraussetzung hierfür ist ein klares und konkretes Selbstverständnis:  Wer sind wir? Wofür stehen wir? Was sind unsere Stärken? Was macht uns aus Sicht unserer Kunden besonders? Und welche unserer Leistungen sind hierfür von ursächlicher Bedeutung?

Dies bedeutet: Mit einem konsequenten Markenprogramm kann sich ein Unternehmen wirkungsvoll davor schützen, die allgemeine Branchenentwicklung einfach nur nachzuvollziehen. Ein Markenprogramm bewahrt davor, den Markt als gegebene Grösse hinzunehmen und sich auf das Reagieren zu beschränken. Es befähigt ein Unternehmen, auf Basis der eigenen Stärken und der darin immer identifizierbaren Differenzierungspotenziale innovative, eigene Stossrichtungen zu entwickeln. Und diese sind die Grundlage dafür, dass das Unternehmen selbst zu einer den Markt im positiven Sinne antreibenden, verändernden Kraft werden kann.

Um das zu erreichen, um sich substanziell zu unterscheiden und so über die Zeit zu einer starken Marke zu werden, gehört viel Mut, Konsequenz und eine exakte Kenntnis um die Realisierbarkeit und Relevanz der eigenen Möglichkeiten. Also gerade die Urtugenden unternehmerischen Denken und Handelns, ohne die ein Unternehmen auch in unserer heutigen Zeit nicht erfolgreich am Markt bestehen kann – trotz überragender Ausbildungsqualität im Management, hochprofessionellen Management-Instrumenten sowie effizient organisierten Arbeitsprozessen.